sábado, 1 de junho de 2013

CIO traduz TI para o negócio...

Nils Fonstad, associate director do INSEAD eLab
Em entrevista ao site SemanaInformática, Nils Fonstad afirma que as empresas não estão a aproveitar as sinergias internas para alinhar as TI e o negócio, continuando a alimentar os chamados sistemas spaghetti. O associate director do INSEAD eLab acredita que a figura do CIO pode fazer a diferença.

A falta de integração entre sistemas é um problema persistente e transversal a setores e mercados. Os chamados sistemas spaghetti existem um pouco por todas as empresas, fruto muitas vezes da própria rapidez dos processos de negócio e do facilitismo da resposta urgente a uma necessidade específica de qualquer unidade de negócio. A falta de coordenação e supervisão por parte de um recurso transversal é apontada por Nils Fonstad, associate director do INSEAD eLab, como uma agravante à continuidade destas estratégias e à falta de alinhamento global das TI com os processos de negócio das empresas. Este foi um dos temas em destaque no evento Business-IT Alignment, organizado pela CIONET Portugal.

Semana Informática – O alinhamento de TI proclamado é real?
Nils Fonstad – Tradicionalmente, a forma como os vários interlocutores do mercado falam sobre o alinhamento entre o negócio e as TI revela-se bastante limitada. Nesta visão, as TI são entendidas como um pólo receptor de ordens, ou seja, as várias unidades de negócio de uma empresa pedem e as TI executam. O alinhamento não é isto. O alinhamento é quando as TI fazem o que o negócio diz para fazer.

S.I. – O que quer isto dizer?
N.F. – Até aqui havia a preocupação em alinhar as TI e as necessidades locais de cada unidade de negócio. Já percebemos que este alinhamento apesar de importante, sozinho e a longo prazo conduz as organizações ao falhanço.

S.I. – A que se deve esta consciencialização de que o caminho não é este?
N.F. – Porque percebemos que as TI estão interligadas com tudo. Isto é bom e é mau, porque ao longo do tempo as empresas investiram em diferentes aplicações para servir várias necessidades e, feitas as contas, acumularam três activos importantes que agora correm sérios riscos se não se definirem estratégias concertadas.
As empresas acumularam tecnologia, dados e processos de negócio dentro de cada unidade de negócio. Umas conduziram o processo de forma a estes activos se relacionarem entre si e a serem reutilizáveis num contexto organizacional, consolidando tudo numa plataforma tecnológica madura. Outras não tiveram em conta a organização e acumularam tudo de forma desarticulada e hoje debatem-se com um sistema spaghetti (tecnológico, dados e processos de negocio), que é difícil de gerir.

S.I. – Dê-nos um exemplo de sistemas spaghetti?
N.F. – Uma empresa com 189 sistemas de ERP, quando apenas necessita de quatro, tem um sistema esparguete. Isto é um caso comum em muitas empresas. Porquê? Porque as pessoas tendem a focar-se no alinhamento local e com o que cada unidade de negocio precisa. Ao longo do tempo acabam com 189 sistemas de ERP.

Pensar localmente não é solução
  
S.I. – Há um paralelo entre esta realidade e a economia?
N.F. – É incrível o número de empresas que está disposto a pagar para ter tudo feito no imediato e que não pensa nos custos a longo prazo. As empresas ainda estão muito focadas no imediato e nas suas necessidades urgentes. Este é o maior erro. Temos muito que aprender com as empresas e com os seus erros. Podemos constatar o quão ineficientes são, a quantidade de esparguete que têm, e podemos retirar desses cenários muitas lições que vão contra o ambiente de sinergias e as políticas de redução de custos actuais. Temos no entanto bons exemplos de empresários sociais, com os quais podemos aprender a alinhar as TI com o negócio, através de processos de inovação sustentados por uma boa gestão das TI e não por esparguete.

S.I. – O que considera ser uma boa gestão de TI?
N.F. – É importante conhecer-se as unidades de negócio e o que elas precisam, mas é muito mais importante perceber como todas as peças, TI, dados e processos de negócio, se encaixam na visão global da empresa e de que forma podem ser combinadas num contexto transversal. As equipas de TI devem compreender o que é melhor para cada uma das unidades de negócio e como este melhor pode ser integrado numa visão holística de TI, que serve os interesses de toda a empresa, e não apenas uma necessidade local.

S.I. – Quando é que as empresas percebem isso?
N.F. – Quando se vêem confrontadas com ambientes competitivos agressivos, com a necessidade de reduzir custos operacionais, ou ainda quando entra alguém novo para a empresa que faz um levantamento das TI e dos processos, identificando oportunidades de melhoria alcançáveis através de sinergias internas e implementando standards que devem ser respeitados quando uma unidade de negócio voltar a pedir algo às TI.

S.I. – Que impactos terão estes standards?
N.F. – A maioria das organizações mesmo que não trabalhe na área de TI está a utilizá-las para os seus processo de negócio, para inovar novos produtos e serviços. As regras irão disciplinar o desenvolvimento e a disponibilidade das aplicações, para que se travem os excessos e para que os dados gerados pelas aplicações das unidades de negócio possam ser relacionados com os dados gerados pelas outras aplicações da organização. Só desta forma se pode caminhar para uma única visão dentro da empresa, que pode gerar uma única face para e do cliente, alcançar sinergias que desenhem o perfil e a experiência de utilização do cliente e agregar dados operacionais que poderão ser determinantes na definição de estratégias. Os sistemas devem falar a mesma linguagem.

S.I. – Que figura poderá personalizar esta visão holística dentro da empresa?
N.F. – O CIO.

S.I. – Onde se encaixa este CIO, quando existem tantos “cês”?
N.F. – Todos ocupam o seu lugar na estrutura de uma empresa e acredito que se tem cultivado uma visão muito limitada do papel do CIO. Há três anos, quando perguntei a alguns colegas meus no INSEAD o que faz um CIO, responderam-me, entre outras coisas, que facilitava o acesso ao mail, à Internet. Não podiam estar mais errados.

A crise é uma oportunidade

S.I. – Que valor traz um CIO?
N.F. – São profissionais focados na tecnologia, nos processos de negócio, nos clientes, que cultivam o alinhamento destes ambientes num único contexto estratégico. Proporcionam um alinhamento global da empresa.

S.I. – Considera que de alguma forma a crise serviu para o CIO se revelar?
N.F. – Sim. Os melhores CIO que conheço nunca dispensam uma crise. Sempre as tomam como uma oportunidade para ganhar vantagem e para introduzir mudanças nas organizações, que de outra forma não conseguiriam introduzir.

S.I. – Quais deverão ser as funções de um CIO?
N.F. – Um dos papéis fundamentais do CIO é ajudar a tranquilizar a equipa de gestão, incluindo os directores, para que percebam e identifiquem sinergias-chave nas suas unidades de negócio. Estas sinergias vão para lá do alinhamento local e contemplam o alinhamento global da empresa. Por exemplo, algumas empresas estão em standby e não procuram sinergias entre as suas unidades de negócio, mesmo que essas lhes permitam aceder a economias de escala na compra de tecnologias.
No mínimo, as empresas deveriam ter uma abordagem coordenada para comprar, operar e manter a sua tecnologia. Isto é o básico, mas existe muito mais. Há também os processos de negócio. Inovar os processos, os serviços e os produtos deve ser também uma prioridade das várias unidades de negócio que, com os processos centralizados e as sinergias geradas, poupam custos e também tiram vantagens de economias de escala.
Nos dados, perceber a operação e antever a reacção dos clientes, por exemplo, é uma enorme vantagem competitiva. No topo da pirâmide, o CIO vê toda esta informação, e se num sistema esparguete ela se perderia por inúmeros atalhos, numa boa plataforma transparente e simples salta à vista.

S.I. – Que características deve ter um bom CIO?
N.F. – Deve perceber os interesses do negócio. Não só a estratégia, mas a tão ou mais importante operacionalidade do negócio. Traduzir o valor das TI em linguagem de negócio, em vez de falar das características de um ERP. Alertar para os problemas operacionais e mostrar como estes poderão ser endereçados, gastando menos em operação e manutenção através da inovação.

S.I. – Onde se aprende a ser CIO?
N.F. – Esta é questão actual, não só para as empresas, mas também para as business schools. As TI deverão ser ensinadas num curso específico do programa de MBA, ou devem ser distribuídas por todos os cursos? É preciso combinar; sem dúvida, os cursos vão todos querer saber como as TI podem responder às suas funções. Mas continua-se a perder a visão de alinhamento global e as sinergias que queremos. Tudo isto reflecte-se a posteriori nas empresas. Não se trata de substituir, é antes uma questão de gestão. Definir papéis e exigir transparência de funções e de quem é responsável pelo quê. O perigo é que nem sempre a responsabilidade é acompanhado do poder necessário para operar as mudanças necessárias.

Awareness precisa-se

S.I. – O que falta no reconhecimento dos CIO europeus?
N.F. – Falta awareness sobre o tipo de valor que trazem para as organizações. À medida que as empresas percebem que precisam cada vez mais de um CIO, de leaders com conhecimentos de negócio e de TI, a procura aumenta. A crise é um bom exemplo de catalisador para a procura destes profissionais. O problema é que a falta de awarness e de reconhecimento tem desmotivado os jovens a seguir este caminho, abrindo um gap que poderá a curto-prazo afectar a competitividade do mercado.

S.I. – Afinal, what’s next para os CIO?
N.F. – O fato de as TI estarem cada vez mais acessíveis abre novos desafios para os CIO. Mais do que eliminar o esparguete, estes profissionais terão como próxima luta manter uma plataforma limpa e evitar que as unidades de negócio voltem a implementar esparguete. A contribuição do CIO é importante para criar e promover sinergias. Os quadros de gestores começam também a procurar integrar estes especialistas nos seus círculos, para que o conhecimento gerado nos sistemas da empresa seja potenciado para a alta gestão.

S.I. – Qual é o papel das escolas na formação de bons CIO?
N.F. – Enorme. Tem de haver um compromisso destas organizações com o sector privado. Trazer CIO para a sala de aula para que os estudantes percebam o seu papel e a evolução a que estão sujeitos, e levar alunos para o mundo real, desenvolvendo workshos e projectos. É essencial promover a comunicação empresa-universidade, para que os estudantes desenvolvam os skills na prática.

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