domingo, 20 de janeiro de 2013

Quais características distinguem os líderes de perfil inovador?


Lendário líder da Procter & Gamble, A.G. Lafley costumava dizer que "inovação é o trabalho central de todos os líderes, seja o chefe de uma unidade de negócios ou o CEO da empresa". Não é assim, contudo, que a maioria dos líderes costuma pensar, confirmado em oito anos de pesquisas. O fato é que os profissionais de perfil inovador frequentemente deixam as empresas. Lafley está certo, porque a inovação é mais necessária do que nunca. Será, então, que os líderes mais "convencionais" que permaneceram no ambiente corporativo conseguem se transformar em inovadores? E o que impulsionaria tal transformação? Fomos investigar. A pergunta inicial foi "por que algumas pessoas são mais inovadoras do que outras?". E as respostas apareceram.

A primeira: elas confiam em sua "coragem de inovar" para gerar impacto a partir de ideias. A segunda: para que surjam ideias inovadoras, deve-se ter a capacidade acima da média de fazer associações de ideias. Em parte, isso explica por que o cérebro delas funciona dessa maneira, mas a razão maior é que praticam com frequência quatro competências comportamentais: questionar, observar, fazer networking e experimentar.

Não são competências do outro mundo, certo? Então, por que algumas pessoas as empregam muito mais do que outras? Voltamos ao início: elas têm coragem de inovar, ou seja, estão dispostas a abraçar a missão de mudar e correr riscos para que mudanças ocorram. A seguir, as cinco competências.

1 — ASSOCIAR

Como Steve Jobs disse, criatividade é juntar ideias. Ele acrescentou que, quando perguntamos a pessoas criativas como fizeram algo, elas se mostram um pouco culpadas por não tê-lo feito realmente, mas apenas detectado.

— Elas tiveram a capacidade de combinar experiências e sintetizar coisas novas — observou Jobs.

É assim que os inovadores pensam diferente, o que chamamos de associação, competência cognitiva, que é a base do DNA do inovador. Quando o cérebro absorve ativamente conhecimentos, aumentam as possibilidades de criação de ligações entre ideias. Da mesma forma, o poder de associação pode ser desenvolvido por meio do uso de perguntar, observar, cultivar o networking e experimentar.

Em nossa pesquisa, os inovadores de alto nível tiveram índices excelentes em associação, com os inovadores de processos mostrando competências ligeiramente inferiores às de inovadores de produtos (mesmo assim, bem superiores às dos não inovadores). Associações novas permitem chegar a ideias de negócios disruptivos (tec­no­lo­gias que des­troem o que existe, atendendo às exi­gên­cias dos clien­tes e utilizando algo novo). Essas surgem de três modos:

1. Criação de combinações estranhas. Às vezes, os líderes mais inovadores capturam o que parecem ser associações tênues entre ideias e conhecimentos, misturando e combinando conceitos diferentes. Assim, produzem ocasionalmente projetos incomuns que podem ser catalisadores de ideias criativas de negócios. O fundador do eBay, Pierre Omidyar, tinha conversado com consultores que tentavam resolver o problema de transportar rapidamente produtos entre a lavoura e o consumidor.

A pergunta que ele fez: "por que não despachar um pé de alface pelo correio?" Omidyar admitiu:

— Era uma ideia estúpida, mas um exemplo de como juntar duas coisas nunca somadas.

2. Zoom in e zoom out. Empreendedores inovadores "mergulham" (zoom in) para compreender as sutis nuances da experiência particular de um cliente e "voam" (zoom out) a fim de saber como tais detalhes se encaixam no quadro maior. A síntese das duas visões leva a associações surpreendentes. Um adepto do uso do zoom in e do zoom out? Steve Jobs.

3. Pensamento Lego. Se os inovadores têm algo em comum, é adorar colecionar ideias. Inovadores que participam com frequência de atividades de indagar, observar, conversar com pessoas e experimentar se tornam mais capazes de associar.

2 — QUESTIONAR

Os inovadores fazem muitas perguntas para entender melhor o que é e como poderia ser. A pesquisa demonstrou que os inovadores questionam mais que os não inovadores e são mais provocativos.

Por ter feito muitas perguntas, A.G. Lafley ajudou a virar o jogo na P&G. Ele começava conversas ou reuniões com perguntas como: "qual é a consumidora-alvo deste produto?", "qual o tipo de experiência que ela quer?". Depois, mudava a linha para questões do tipo "e se...", procurando chegar a inovações centradas no consumidor.

Alguns inovadores lembram que seus pontos de vista sobre o mundo nunca são territórios reais. De maneira intuitiva, dependem de uma variedade de perguntas para desenvolver compreensão profunda de como as coisas são de verdade, antes de testar como poderiam ser: "o que é?", "qual é a causa?", "por quê?", "por que não?" e "e se...?".

3 — OBSERVAR

Tom Kelley, da empresa de design Ideo e autor de A Arte da Inovação (ed. Futura), escreveu que a pesquisa do antropólogo é a maior fonte de inovação em sua empresa. Esses profissionais desenvolveram técnicas para estudar os homens em seus ambientes naturais e aprender com seus comportamentos. Quando os clientes se tornam conscientes da tarefa que precisam cumprir, olham em volta à procura de um produto ou serviço que possam "contratar".

Observar alguém em uma circunstância particular pode levar a percepções sobre a tarefa a ser realizada e a melhor maneira de cumpri-la. Observar é habilidade-chave de descoberta para inovadores, que tendem a gerar percepções de negócios a partir de um dos dois tipos de observações:

1. Observar pessoas em circunstâncias diferentes ao tentarem realizar uma tarefa e obter percepções sobre qual é a tarefa que elas desejam realizar.

2. Observar pessoas, processos, empresas ou tecnologias e buscar uma solução que possa ser aplicada (talvez com modificações) em um contexto diferente. Enquanto estiver observando clientes, empresas ou outra coisa qualquer, use mais de um sentido (visão, olfato, audição, tato e paladar).

4 — NETWORKING

Os inovadores ganham uma perspectiva nova quando dedicam tempo e energia a descobrir e a testar ideias por meio de diferentes pessoas. A pesquisa revelou que empreendedores de startups e corporativos são melhores em formar networking de ideias do que inventores de produtos e bem melhores do que inventores de processos e não inovadores.

O princípio básico de cultivar uma rede de ideias é construir uma ponte para uma área de conhecimento diferente interagindo com alguém com quem você ou seus pares não interagiriam normalmente. Em mais ou menos metade dos casos que estudamos, em que ideias novas chegaram por meio do networking, o empreendedor praticamente tropeçou na ideia. No entanto, pessoas que cultivam com eficiência networking também fazem planos para conseguir novas ideias de modo deliberado, consultando regularmente especialistas de fora de seu grupo, participando de encontros e formando uma rede pessoal de confidentes criativos.

5 — EXPERIMENTAR

Os inovadores de negócios vivem experiências distintas das do dia a dia e desconstroem produtos e processos em busca de dados que possam provocar uma ideia. Jeff Bezos, da Amazon, aprendeu que experimentar é crucial e institucionalizou o processo.

— Estimulo os funcionários a testar. Se você aumenta o número de experiências de cem para mil, crescem as inovações — conta Bezos.

De todas as competências de descoberta, determinamos que experimentar era o melhor diferenciador entre inovadores e não inovadores. Assim, se você quiser encontrar alguém com tendência à criatividade e à inovação, avalie sua competência de experimentação. A maioria dos inovadores de nosso estudo tinha, pelo menos, uma das três maneiras de experimentar:

1. Tentar novas alternativas por exploração direta, como Steve Jobs fez ao permanecer em um ashram na Índia ou estudar caligrafia.

2. Desmontar coisas, física ou intelectualmente, como Michael Dell, quando, aos 16 anos, separou as peças de um computador.

3. Testar uma ideia por meio de pilotos e protótipos, como Michael Lazaridis, o inventor do BlackBerry.

SOBRE O ESTUDO

_ DNA do Inovador, novo livro de Clayton M.Christensen, que recentemente foi lançado no Brasil pela HSM Editora, é resultado de uma série de entrevistas com altos executivos que durou oito anos. O curioso é que, a Christensen e aos coautores, Jeff Dyer e Hal Gregersen, a maioria não mencionou uma ideia inovadora de negócios de sua autoria. Por quê?

_ A explicação encontrada é que as competências fundamentais para o sucesso de uma organização variam ao longo do ciclo de vida do negócio. Durante a etapa de crescimento, o empreendedor inovador frequentemente deixa a empresa, seja porque não tem interesse em dar escala a sua ideia, seja por não ter as competências para dirigir uma grande organização.

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